Der blinde Fleck

Über Technik und Verwaltung wird an den Hochschulen und Forschungseinrichtungen ständig hinweggesehen. Wenn die Wissenschaftseinrichtungen die Digitalisierung meistern und in Zeiten des Fachkräftemangels zukunftsfähig sein wollen, müssen sie genau hier hinschauen und ihre Personalpolitik völlig neu aufstellen, meint Sonja Staack.

Beschäftigte in Technik, Verwaltung oder Service sind in den Wissenschaftseinrichtungen kaum je im Fokus. Sie bleiben im Hintergrund, wenn Wissenschaftler*innen im Rampenlicht stehen. Wird über "Gute Arbeit in der Wissenschaft" gesprochen, steht dies meist synonym für gute Arbeitsbedingungen für Wissenschaftler*innen. Dabei wissen natürlich alle, dass der Wissenschaftsbetrieb ohne das wissenschaftsunterstützende Personal zum Stillstand käme. Unter welchen Bedingungen in diesen Bereichen gearbeitet wird und welche Bedürfnisse die betreffenden Kolleg*innen haben, spielt trotzdem viel zu selten eine Rolle.

Unsichtbare Arbeit

Sinnbildlich für das Ausblenden wissenschaftsunterstützender Tätigkeiten aus dem wissenschaftlichen bzw. wissenschaftspolitischen Diskurs stehen die Bezeichnungen nichtwissenschaftliches oder sonstiges Personal, die bis heute in einigen Hochschulgesetzen verwendet werden1: Diese Begriffe definieren die betreffenden Beschäftigten ausschließlich über das, was sie nicht sind, nämlich keine Wissenschaftler*innen. Was sie tatsächlich tun, bleibt im Dunkeln.

Die fehlende Wertschätzung wissenschaftsunterstützender Tätigkeiten führt bei den Beschäftigten vielfach zu Frust und Demotivation. Sie bleibt zudem auch für die Wissenschaftseinrichtungen nicht ohne Folgen: Personalentwicklung im wissenschaftsunterstützenden Bereich wird vernachlässigt, die Arbeitsbedingungen sind im Vergleich zu anderen Branchen vielfach nicht (mehr) attraktiv und die Gewinnung von Fachkräften fällt den Einrichtungen schwer. In der Folge wird die Qualität von Infrastrukturleistungen der Wissenschaftseinrichtungen ausgehöhlt.

Stiller Frust

Die Unzufriedenheit der Beschäftigten hat sich lange Zeit eher im Stillen aufgestaut. Mit der veränderten Arbeitsmarktlage ist der Attraktivitätsverlust der Arbeitsbedingungen plötzlich für alle sichtbar: Immer mehr Ausschreibungen müssen wiederholt werden und immer mehr Stellen bleiben unbesetzt, weil keine qualifizierten Bewerbungen eingehen oder eingestellte Bewerber*innen wieder abspringen.

In einer Befragung durch ver.di im Frühjahr 2024 gaben fast zwei Drittel (63 Prozent) der Beschäftigten im öffentlichen Bereich an, dass es in ihrem unmittelbaren Arbeitsbereich unbesetzte Stellen gibt.2 Als Grund hierfür wurde am häufigsten genannt: "Diese Stellen sind aufgrund der angespannten Arbeitsmarktlage schwer zu besetzen" (52 Prozent). In der Folge wird die Arbeit von anderen Beschäftigten miterledigt, die Belastung steigt (84 Prozent der Betroffenen geben dies an). Diese Erfahrungen werden auch von Betriebs- und Personalräten in der Wissenschaft bestätigt.

Gleichzeitig haben die hohen Miet- und Preissteigerungen der vergangenen Jahre insbesondere Beschäftigte in den unteren und mittleren Entgeltgruppen erheblich unter Druck gesetzt. Hier treffen wir im wissenschaftsunterstützenden Bereich auf ein Thema, in dem die Wünsche der Beschäftigten und die reale Arbeitssituation schon seit Längerem erheblich auseinanderklaffen: 79 Prozent der Beschäftigten im wissenschaftsunterstützenden Bereich an Hochschulen finden ein hohes Einkommen (sehr) wichtig, nur 23 Prozent sahen 2016 - also noch vor den Jahren hoher Inflation - diesen Anspruch als erfüllt an.3

Neues Selbstbewusstsein

Vor diesem Hintergrund hat die letzte Tarifrunde mit den Ländern im Herbst 2023 ein neues Bild abgegeben: Im Vergleich zu vergangenen Tarifrunden war die Mobilisierung im öffentlichen Dienst insgesamt deutlich größer und erstmals war der Arbeitskampf auch an den Hochschulen unübersehbar. Am Hochschulaktionstag im November 2023 gab es an über 90 Hochschulstandorten Aktionen, an über 80 Warnstreiks. In nahezu allen regionalen Abendnachrichten wurde über die Streiks berichtet - spätestens hiermit wurde der stille Frust auch über den Campus hinaus zum öffentlichen Thema. Wer gemeint hatte, an Hochschulen könne man nicht streiken, wurde widerlegt.

Die Streikbewegung blieb begrenzt, erreichte aber doch ungekannte Ausmaße. Neben den Kolleg*innen aus dem wissenschaftsunterstützenden Bereich beteiligten sich an vielen Orten auch wissenschaftliche Mitarbeiter*innen sowie studentische Beschäftigte, die für eine eigenständige tarifliche Regelung kämpften. Die stärkste Säule der Tarifbewegung bildeten weiterhin Beschäftigte aus Technik und Verwaltung, die auch auf eine vergleichsweise stärker ausgeprägte gewerkschaftliche Tradition aufbauen können als das wissenschaftliche Personal.

Auch im wissenschaftsunterstützenden Bereich setzten sich gleichwohl viele Beschäftigte im Zuge der Tarifauseinandersetzung erstmals mit der Frage einer Gewerkschaftsmitgliedschaft auseinander. Die Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di) verzeichnete an den Hochschulen im Jahr 2023 mit einem Plus von fast 12 Prozent den stärksten Mitgliederzuwachs seit ihrer Gründung.

Wille zum attraktiven Arbeitgeber?

Attraktive Arbeitsbedingungen werden nicht allein durch bessere Tarifverträge erreicht. Viele wichtige Fragen rund um den Arbeitsplatz werden in der einzelnen Einrichtung entschieden. Auch in Bezug auf die tarifliche Eingruppierung lassen die Tarifverträge des öffentlichen Dienstes viel Interpretationsspielraum, der - landet er nicht im Ausnahmefall vor dem Arbeitsgericht - innerhalb der einzelnen Wissenschaftseinrichtungen ausgefüllt wird.

Dabei zeichnet sich ein klares Muster ab: Im Allgemeinen orientiert sich die Personalpolitik von Hochschulen und Forschungseinrichtungen weniger an einer Positionierung als attraktiver Arbeitgeber, sondern vielmehr an einer Minimierung der Personalkosten. Bei Einstellungsverfahren in Technik und Verwaltung ist es ein übliches Vorgehen, die Eingruppierung so niedrig zu wählen wie nur irgend begründbar. Teilweise werden sogar offensichtlich zu niedrige Eingruppierungen gewählt in der Hoffnung, die betreffenden Bewerber*innen würden sich dem fügen bzw. jedenfalls vor einer Klage zurückschrecken.

In der beschriebenen Herangehensweise werden Beschäftigte ausschließlich als Kostenbelastung, nicht aber als Gewinn für die Einrichtung angesehen. Konsequent zu Ende gedacht, könnte man aus dieser Perspektive auch frei bleibende Stellen als gute Nachricht betrachten: Mehr Personalkostenreduzierung geht nicht. Wer an einer gut funktionierenden Infrastruktur interessiert ist, kann sich mit dieser Herangehensweise dagegen kaum abfinden. Um die Leistungsfähigkeit der Einrichtungen zu erhalten und weiterzuentwickeln brauchen wir hier nicht weniger als eine Trendumkehr: Weg von ›Hauptsache billig‹ hin zum Willen, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein.

Wandel der Arbeit und Aufwertung

Handlungsbedarf besteht aber nicht nur mit Blick auf die Personalgewinnung. Mancherorts werden an neu eingestellte Kolleg*innen inzwischen fast regelhaft Zulagen bezahlt oder höhere Eingruppierungen gewählt, weil anders kein Personal mehr zu finden ist. Bleiben die Gehälter der langjährig Beschäftigten damit dauerhaft hinter denen der später hinzugekommenen zurück, sind Frust und betriebliche Konflikte vorprogrammiert.

Die Wissenschaftseinrichtungen haben sich in den letzten Jahren erheblich verändert - und damit auch die Arbeitsanforderungen. Dies wird bespielhaft deutlich mit einem Blick auf die Sekretariate: Viele der hier Tätigen wirken mit Begeisterung an internationalen Tagungen mit, unterstützen Gäste engagiert bei Behördengängen und Visumsfragen, kümmern sich um die Bereitstellung aller nötigen Informationen und Unterlagen in Campus-Management-Systemen oder um die Verwaltung von Drittmitteln. Aber genauso häufig schlägt die Begeisterung in Frust um, wenn sich ihre Entlohnung noch am Bild einer Schreibkraft orientiert.

Nach wie vor werden Hochschulsekretärinnen teilweise der Entgeltgruppe 5 zugeordnet. Das entspricht beim Einstieg aktuell monatlich 2.619 Euro brutto zuzüglich 120 Euro Inflationsausgleichszahlung.4 Eine 20-jährige Sekretärin, die ohne Berufserfahrung in der Metallindustrie beginnt, kann nach Angaben des Statistischen Bundesamtes dagegen mit einer Vergütung von ca. 3.200 (Berlin) oder 3.300 (Bayern), ein männlicher Sekretär sogar mit über 3.500 (Berlin) bzw. über 3.600 Euro (Bayern) rechnen.5 Mit angemesseneren Eingruppierungen je nach konkreter Tätigkeit in die Entgeltgruppen 6 bis 9a würde das Einkommensniveau der Metallindustrie zwar nicht erreicht, aber die Hochschulen würden im Vergleich erheblich aufholen.

Verschenkte Potentiale

Anders als in der öffentlichen Verwaltung gibt es für das wissenschaftsunterstützende Personal an Hochschulen und Forschungseinrichtungen kaum vorstrukturierte Wege beruflichen Aufstiegs. Die Teilnahme an Weiterbildungen erfolgt meist aus Eigeninitiative und bleibt in der Regel zunächst ohne Folgen. Wo Aufstiege gelingen, erfolgen sie allzu oft dadurch, dass sich Beschäftigte auf höher bewertete Stellen wegbewerben, gegebenenfalls auch innerhalb der eigenen Einrichtung. Der Beitrag der Führungskräfte zum beruflichen Aufstieg beschränkt sich dann darauf, angestrebte Stellenwechsel nicht zu blockieren. Systematische Personalentwicklung sieht anders aus.

Die Einrichtungen verschenken damit nicht nur erhebliche ungehobene Potentiale. Die Situation führt auch zu einer ausgeprägten Unzufriedenheit: Nirgendwo klaffen die Motive und Ziele der Beschäftigten einerseits und die reale Arbeitssituation andererseits so weit auseinander wie beim Thema Aufstiegsmöglichkeiten. 73 Prozent der Beschäftigten im wissenschaftsunterstützenden Bereich an Hochschulen gaben 2016 an, dass ihnen gute Aufstiegsmöglichkeiten (sehr) wichtig sind. Nur 7 Prozent allerdings sehen diesen Anspruch an ihrem Arbeitsplatz auch als erfüllt an.6

Die Probleme bei der Gewinnung von Fachkräften verweisen auf eine weitere Schwachstelle der Personalpolitik: Insbesondere die Hochschulen bieten nicht genug Ausbildungsplätze an, um den eigenen Einstellungsbedarf an Berufsabsolvent*innen zu decken. Einige Hochschulen bilden weiterhin gar nicht selbst aus - angesichts akuter Stellenbesetzungsprobleme ein erstaunliches Versäumnis.

Die Vernachlässigung von Aus- und Weiterbildung wiegt in Zeiten großer Umbrüche umso schwerer. Die Digitalisierung erfordert einen besonderen Fokus auf den Umbau bzw. die Weiterentwicklung fast aller Infrastrukturbereiche der Wissenschaftseinrichtungen. Engagierte Mitarbeiter*innen in Technik und Verwaltung sowie Qualifikationen auf der Höhe der Zeit gehören dabei zu den zentralen Ressourcen.

Verlässliche Perspektiven

Während die öffentliche Verwaltung bei der Personalgewinnung nicht zuletzt mit der Sicherheit der Arbeitsplätze punkten kann, gibt es an Hochschulen und Forschungseinrichtungen auch im wissenschaftsunterstützenden Bereich überdurchschnittlich viele befristete Arbeitsverträge, dies gilt insbesondere für Neueinstellungen. Die Kombination von mäßig attraktiven Gehältern und kurzen Vertragslaufzeiten führt inzwischen immer häufiger dazu, dass für entsprechend ausgeschriebene Stellen keine einzige geeignete Bewerbung eingeht.

Dabei gibt es für die Befristung der angebotenen Arbeitsverträge häufig gar keinen sachlichen Grund. Auch eine besondere rechtliche Grundlage hierfür gibt es - anders als bei den wissenschaftlichen Mitarbeiter*innen, die aufgrund des Wissenschaftszeitvertragsgesetzes regelhaft befristet angestellt werden dürfen - im Bereich des wissenschaftsunterstützenden Personals nicht mehr.7

Offenbar hat sich in den Personalabteilungen der Wissenschaftseinrichtungen aber eine Kultur herausgebildet, die unbefristete Arbeitsverträge nur dort anbietet, wo es sich partout nicht vermeiden lässt. So wird häufig das Instrument der sachgrundlosen Befristung genutzt und hierüber hinaus teils große Kreativität beim Konstruieren von sachlichen Gründen für eine Befristung entwickelt.

Teilzeit ermöglichen - Aufstockung auch

Ein Pluspunkt der Arbeitsbedingungen sind die an vielen Wissenschaftseinrichtungen flexibel genutzten Teilzeitmodelle. Sie ermöglichen eine verbesserte Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben, insbesondere von Arbeit und Familienaufgaben. Die Hochschulen und Forschungseinrichtungen sollten daher nicht der Versuchung erliegen, auf den Fachkräftemangel zu reagieren, indem sie Anträge auf (temporäre) Reduzierungen der Wochenarbeitszeit nicht mehr genehmigen, sondern im Gegenteil die entsprechenden Möglichkeiten erhalten und ihre Stärken als familienfreundliche Arbeitgeber weiterentwickeln.

Gleichzeitig darf Teilzeit keine Sackgasse sein. 21 Prozent der Teilzeitbeschäftigten im wissenschaftsunterstützenden Bereich von Hochschulen geben als Grund für die Teilzeit an, dass eine Vollzeittätigkeit nicht zu finden ist (unter Männern sogar 32 Prozent).8 Der Anteil unfreiwilliger Teilzeit ist damit an den Hochschulen signifikant höher als im Branchenvergleich. Es sollte ein personalpolitisches Ziel der Wissenschaftseinrichtungen sein, allen Beschäftigten, die den Wunsch nach einer Aufstockung ihrer Arbeitszeit äußern, ein entsprechendes Angebot zu machen. So könnten auch manche Probleme in der Gewinnung neuer Fachkräfte entschärft werden. Um dies erfolgreich umzusetzen sollten nicht zuletzt Qualifizierungsmaßnahmen in den Blick genommen werden, die bisherigen Teilzeitbeschäftigten ermöglichen, in einer aufgestockten Arbeitszeit auch neue Aufgaben zu übernehmen.

Gute Führung erlernen

Nur knapp mehr als die Hälfte (56 Prozent) der Beschäftigten im wissenschaftsunterstützenden Bereich an Hochschulen gibt an, dass sie bei ihrer Arbeit Wertschätzung durch Vorgesetzte erfahren (stimme voll zu / stimme eher zu).9 Gerade mit Blick auf Verwaltungsabläufe herrscht seitens wissenschaftlicher Führungskräfte teilweise ein demonstratives Desinteresse vor. Führungsqualifikationen werden weder systematisch vermittelt, noch spielen sie bei Einstellungsverfahren für wissenschaftliche Leitungspositionen eine erhebliche Rolle. Kurzum: Gute Führung hat im wissenschaftlichen Bereich Seltenheitswert.

Das hat auch mit der besonderen Ausgestaltung wissenschaftlicher Karrierewege in Deutschland zu tun: Gerade die Postdoc-Phase, in der typischerweise die ersten Leitungsfunktionen übernommen werden, ist von unsicheren Arbeitsverhältnissen und einem hohen Druck auf vorzeigbare Forschungsergebnisse geprägt. Vielfach wird an den Hochschulen darüber geklagt, dass an diesem einseitigen Fokus bereits die Qualität der Lehre leidet. Ressourcen für Führungsaufgaben und entsprechende Fortbildungen bleiben in der Regel erst recht nicht übrig. Ist dann irgendwann der Schritt auf eine Professur bzw. eine dauerhafte leitende Stellung geschafft, sind die betreffenden Personen meist froh, die sogenannte Qualifizierungsphase endlich hinter sich lassen zu können. Solange die Teilnahme an Führungskräftefortbildungen im Wesentlichen auf Eigeninitiative beruht, sind dies schlechte Voraussetzungen für gute Führung.

Im Ergebnis beschränkt sich die Wahrnehmung von Leitungsaufgaben häufig im Wesentlichen auf die Elemente Entscheiden und Delegieren, während Begleitung, Beratung und Unterstützung von Mitarbeitenden genauso auf der Strecke bleiben wie Personal- und Organisationsentwicklung. Weil beteiligungsorientierte Arbeitsweisen fehlen, bleiben auch Expertise und Erfahrung des wissenschaftsunterstützenden Personals oft ungenutzt. Viele Beschäftigte in Technik und Verwaltung vermissen Möglichkeiten, eigene Ideen einzubringen, und fühlen sich in Reformvorhaben der Einrichtungen nicht ausreichend einbezogen.10

Personalpolitik neu aufstellen

Mangelnde Wertschätzung und fehlende Mitgestaltungsmöglichkeiten tragen dazu bei, dass Beschäftigte aus dem wissenschaftsunterstützenden Bereich die Wissenschaft verlassen oder nur noch mit abnehmender Motivation weiterarbeiten. Das ist gegenüber den Beschäftigten nicht fair, und das können sich die Einrichtungen angesichts der anstehenden Herausforderungen eigentlich auch gar nicht mehr leisten.

Gute Wissenschaft hängt nicht nur davon ab, die prominentesten Spitzenforscher*innen anzuwerben. Nicht immer sind verfügbare Mittel am besten aufgehoben in möglichst hohen Berufungszusagen oder Gewinnungszulagen für Führungskräfte. Gute Wissenschaft braucht auch ein stabiles Fundament. Ohne eine grundlegende Neuorientierung der Personalpolitik droht dieses zu erodieren.

Anmerkungen

1) Baden-Württemberg, Bayern, Bremen, Sachsen; ähnlich auch Mecklenburg-Vorpommern und Brandenburg (weitere Mitarbeiter*innen); die meisten Länder verwenden dagegen heute andere Formulierungen wie Mitarbeiter*innen in Technik und Verwaltung bzw. administrativ-technische Mitarbeiter*innen (Hessen, Niedersachsen, NRW, Rheinland-Pfalz, Saarland, Schleswig-Holstein, Thüringen), Technisches, Bibliotheks- und Verwaltungspersonal (Hamburg), Mitarbeiter*innen in Technik, Service und Verwaltung (Berlin) oder wissenschaftsunterstützende Mitarbeiter*innen (Sachsen-Anhalt).

2) ver.di-Arbeitszeitbefragung, Befragungszeitraum 05.02.-12.04.2024, abgeschlossene Fragebögen von aktiv tätigen Beschäftigten im öffentlichen Dienst: 257.647.

3) Ulf Banscherus, Alena Baumgärtner, Uta Böhm, Olga Golubchykova, Susanne Schmitt und Andrä Wolter 2017: Wandel der Arbeit in wissenschaftsunterstützenden Bereichen an Hochschulen. Hochschulreformen und Verwaltungsmodernisierung aus Sicht der Beschäftigten, HBS-Study Nr. 362, Düsseldorf: 143.[/i]

4) Eingruppierung gemäß Tarifvertrag der Länder (TV-L), in dessen Geltungsbereich fast alle öffentlichen Hochschulen fallen.

5) Gehaltsrechner des Statistischen Bundesamtes, Sekretär/in mit Berufsausbildung im Bereich Metallerzeugnisse, Unternehmensgröße ab 1.000 mit Tarifbindung [https://service.destatis.de/DE/gehaltsvergleich; 18.09.24].

6) Banscherus u.a. 2017 (s. Anm. 3): 143.

7) Mit der Novelle des Wissenschaftszeitvertragsgesetzes (WissZeitVG) von 2016 wurde der Geltungsbereich des Wissenschaftszeitvertragsgesetzes auf das wissenschaftliche Personal eingeschränkt; zuvor hatte das Sonderbefristungsrecht im Bereich von Drittmittelprojekten auch für das wissenschaftsunterstützende Personal gegolten. Die Anwendung des WissZeitVG auf Beschäftigte in Technik und Verwaltung war zuvor von den Gewerkschaften heftig kritisiert worden.

8) Banscherus u.a. 2017 (s. Anm. 3): 103.

9) Ebd.: 152.

10) Ebd.: 207ff.

Sonja Staack leitet die ver.di-Bundesfachkommissionen Hochschulen und Forschungseinrichtungen, in denen Beschäftigte aller Personalgruppen zusammenarbeiten. Sie ist Mitglied im Beirat des BdWi und lebt in Berlin.